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作為HR，復(fù)工一個(gè)月我特別想辭職

作者：解心在線 2022-09-15 08:26:06 職場(chǎng)心理

前陣子云南某公司總經(jīng)理把HRD罵辭職的新聞刷屏了HR圈子。

對(duì)此事，我身邊許多同行也都表達(dá)了自己的觀點(diǎn)，有站在CEO角度表示支持的，也有站在那位HRD的角度表示理解的。但無(wú)論什么立場(chǎng)，多數(shù)人都感慨這年頭做HR太難了！

我有位HR朋友叫小柳，她說(shuō)自己復(fù)工差不多一個(gè)月了，但這一個(gè)月簡(jiǎn)直讓她“度月如年”。

作為HR，復(fù)工一個(gè)月我特別想辭職

最近公司老板讓她節(jié)約人力成本，要么裁人、要么降薪。但無(wú)論哪種，小柳感覺(jué)都是“送命題”。

選擇裁人呢老板不情愿給補(bǔ)償，引起勞動(dòng)糾紛了怎么辦？選擇降薪呢，員工消極怠工又該怎么辦？

想到這些煩心事小柳就有些抓狂，她甚至說(shuō)，“我都想著自己先辭職算了！”

01 夾心HR的立身之本

經(jīng)常有人問(wèn)我：“老丁，HR的工作難不難做？”

我往往只能苦笑著回應(yīng)，但凡做過(guò)HR的人都知道，“夾心餅”、“受氣包”、“背鍋俠”，這些你能想得到并可以表達(dá)委屈的詞，用在HR身上基本都不為過(guò)。

HR是一個(gè)曲高和寡的職業(yè)，馬云曾在一次人力資源部的內(nèi)部講話里，評(píng)價(jià)公司HR用了“最慘”這兩個(gè)字來(lái)形容：“阿里巴巴集團(tuán)有兩個(gè)部門是最慘的，一個(gè)就是HR，一個(gè)是marketing。”

人力資源就像老板和員工之間的緩沖區(qū)，當(dāng)發(fā)生利益矛盾了，HR究竟該保持什么樣的立場(chǎng)，需要仔細(xì)斟酌。

比如朋友小柳的公司，老板想裁員卻又不愿支付賠償金，這樣被裁的員工自然心有不甘，把負(fù)面情緒發(fā)泄在HR身上是很正常的。而要是小柳沒(méi)有按照老板的意思做，估計(jì)她在老板心目中的地位就岌岌可危，失去信任不說(shuō)，連工作都可能會(huì)丟。

講真,做個(gè)HR實(shí)在是太難了！若要使工作做得穩(wěn)、做得好，就需要修煉一身“金鐘罩”、“鐵布衫”的功夫，尋求自己的立身之本。

1.與老板的相處之道

在與老板的相處中，HR首先要對(duì)老板負(fù)責(zé)，通過(guò)合適的方法把事情落實(shí)下去，確保企業(yè)的利益；其次也要從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度出發(fā)，向老板提出合理化建議，讓其明白“水能載舟、亦能覆舟”的道理，沒(méi)有員工的支持，就不會(huì)有企業(yè)的成功。

要構(gòu)建一段與老板的“完美關(guān)系”，HR需做好三件事：

一是提高素養(yǎng)，包括自己的專業(yè)能力、工作作風(fēng)等；

二是獲取信任，所謂“勿以己心代人心”，要學(xué)會(huì)換位思考，理解老板的想法是什么；

三是促進(jìn)結(jié)果，HR不要讓自己停留在恭維老板的表象上迷失方向，你一定得拿出過(guò)硬得結(jié)果來(lái)。

2.與員工的相處之道

HR在員工心里的好感度，其實(shí)在大多數(shù)公司并不高。由于其崗位職責(zé)所致，許多HR在工作中都充當(dāng)“裁判”的角色。

就拿裁員這件事來(lái)說(shuō)，HR既要幫公司把風(fēng)險(xiǎn)降到最低，也應(yīng)適時(shí)站在員工的立場(chǎng)，在心理上體恤對(duì)方。你能緩和一些、處理問(wèn)題藝術(shù)一些，員工還是能夠理解的。

處于夾心位置，HR若能保持清醒的認(rèn)知和獨(dú)立思考的能力，用專業(yè)去影響老板，相信員工會(huì)更認(rèn)可和尊重你。

02 焦慮，正在毀掉HR

明明在電話里和候選人約好了面試時(shí)間，怎么到現(xiàn)在都還沒(méi)來(lái)，總感覺(jué)對(duì)方會(huì)放鴿子。

穿過(guò)辦公室走廊，你看到某個(gè)業(yè)務(wù)骨干正躲在角落里小聲地說(shuō)著電話，心里頓時(shí)緊張的一顫，這哥們怕不是打算辭職了吧？

年底到了，老板讓你負(fù)責(zé)籌備公司的年會(huì)，預(yù)算XXX以內(nèi)，此刻你還要微笑地回復(fù)一個(gè)“好”，其實(shí)內(nèi)心已經(jīng)抓狂：這是要封神的節(jié)奏啊！

……

這并不只是我一個(gè)人的感受，而是許多HR的感受，因?yàn)槲覀冞@個(gè)群體實(shí)在太焦慮了！

什么是焦慮？HR真的會(huì)被焦慮給毀掉嗎？

羅洛梅在《焦慮的意義》里說(shuō)，“恐懼是我們面對(duì)著威脅，但是知道威脅是什么，但焦慮是你知道自己面對(duì)著威脅，但卻不知道威脅自己的對(duì)象是什么。”

心理學(xué)家斯皮爾伯格將焦慮分為特質(zhì)焦慮與狀態(tài)焦慮兩種。

特質(zhì)焦慮是一種較為容易引起持續(xù)性的擔(dān)憂和不安的人格特性；而狀態(tài)焦慮指在某種特殊情境下或某一特定時(shí)刻產(chǎn)生的煩躁不安的情緒。

特質(zhì)焦慮的人很容易形成焦慮癥，但如果只是狀態(tài)焦慮，使用恰當(dāng)?shù)脑挘炊芙oHR的工作帶來(lái)一些收益。

根據(jù)心理學(xué)的解釋，焦慮具有功能性的特點(diǎn)，它是一種動(dòng)機(jī)因素，適度的焦慮會(huì)促進(jìn)我們更加積極地改善眼前的不利局面，也就是我們常說(shuō)的“化壓力為動(dòng)力”。

因此，HR們面對(duì)焦慮不必害怕，首先要接納其具有積極作用的一面，其次是學(xué)會(huì)運(yùn)用焦慮來(lái)創(chuàng)造更大的內(nèi)驅(qū)力，具體措施可以分成三步：

1.將焦慮具象化

焦慮是一種未來(lái)時(shí)，往往來(lái)源于自己的“想象”，如果你遨游在想象的空間，它的外沿就很難得到控制。

所以我們需要識(shí)別出焦慮背后的障礙，將其具象化，并設(shè)定為自己要挑戰(zhàn)的目標(biāo)。

2.將目標(biāo)進(jìn)行分解

有些HR常常感到焦慮，是因?yàn)橛X(jué)得工作目標(biāo)乍一看太大，潛意識(shí)里認(rèn)為自己做不到。

但只要將目標(biāo)進(jìn)行分解，變成一個(gè)個(gè)看得見(jiàn)、夠得著的小目標(biāo)，就不容易感到焦慮了。

3.制定合理的行動(dòng)計(jì)劃

目標(biāo)分解后，HR可以根據(jù)自己的專業(yè)擅長(zhǎng)，制定符合“SMART”原則的行動(dòng)計(jì)劃。

值得注意的是，這些行動(dòng)計(jì)劃未必都由HR自身完成，也可以尋求公司資源的幫助。

到以上三步，你就不會(huì)只焦慮不行動(dòng)，而是可以將焦慮轉(zhuǎn)為動(dòng)力了。

03 變革的時(shí)代，HR也需要變革

阿爾文·托夫勒在他的名著《第三次浪潮》中寫(xiě)到：“所有這一切變化，變革了我們對(duì)世界的看法，也改變了我們了解世界的能力。”

疫情這一突發(fā)事件，對(duì)組織的敏捷性是一個(gè)極大的考驗(yàn)。很多企業(yè)開(kāi)始研究自身的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，如討論產(chǎn)品迭代、準(zhǔn)備流程再造等。

組織變革已成為這個(gè)時(shí)代的一種新常態(tài)，我們需要思考的是：作為HR，究竟是做一個(gè)默默無(wú)聞的陪跑者，還是要成為一名企業(yè)變革的領(lǐng)跑者？

也許在你看來(lái)，別人家的HR光鮮亮麗，是老板的好幫手，是員工的業(yè)務(wù)伙伴。再檢視下自己，給公司創(chuàng)造的價(jià)值有限，又不能促進(jìn)業(yè)務(wù)，此時(shí)你是否會(huì)懷疑自己，甚至懷疑自己的職業(yè)選擇呢？

面對(duì)這些問(wèn)題，我們?nèi)绻患铀伎迹恢缆耦^做事，結(jié)果可能是“病入膏肓”。

那么為了適應(yīng)變革的時(shí)代，HR該如何轉(zhuǎn)型呢？

1.視角由外而內(nèi)

德魯克在其經(jīng)典之作《管理的實(shí)踐》中，曾向領(lǐng)導(dǎo)者提出幾個(gè)問(wèn)題，其中之一就是“我們的事業(yè)是什么。”

他進(jìn)一步指出：回答這個(gè)問(wèn)題，我們只能從外向內(nèi)看，從顧客和市場(chǎng)的角度，來(lái)觀察我們所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)。

尤里奇認(rèn)為，這是HR轉(zhuǎn)型的新層次。“由外而內(nèi)”的HR比傳統(tǒng)HR走得更遠(yuǎn)，他們會(huì)根據(jù)企業(yè)的商業(yè)環(huán)境、利益相關(guān)者需求而調(diào)整自身的工作。

2.與業(yè)務(wù)需求相匹配

任正非曾說(shuō)過(guò)：“不懂業(yè)務(wù)的HR不配叫伯樂(lè)。”

許多HR在人力資源傳統(tǒng)模塊中都有很深的造詣與能力，但是他們?nèi)鄙賹?duì)業(yè)務(wù)的了解，或者說(shuō)根本沒(méi)有意愿去了解業(yè)務(wù)，因此拿出來(lái)的方案看似干貨滿滿、邏輯嚴(yán)謹(jǐn)，實(shí)際上卻是閉門造車、不接地氣。

這就要求HR的能力與業(yè)務(wù)需求相匹配，實(shí)時(shí)了解業(yè)務(wù)相關(guān)動(dòng)態(tài)，從“內(nèi)部客戶”的角度去分析和制定相應(yīng)政策。

3.從支持者轉(zhuǎn)為賦能者

在人才智能時(shí)代，有不少HR意識(shí)到人力資源管理最終還是要回歸到本質(zhì)，即人才本身。

一個(gè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，必然是由員工“想干”到“能干”，再到“干好”三個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成的。要實(shí)現(xiàn)這三個(gè)環(huán)節(jié)良性循環(huán)，HR必須從員工的支持者轉(zhuǎn)變?yōu)橘x能者。

因此，HR在日常管理中需要不斷關(guān)注員工需求，激發(fā)員工潛力，提高其創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力，最終促進(jìn)組織績(jī)效的提升。

寫(xiě)在最后

未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng),將是組織人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略之間協(xié)同效率的競(jìng)爭(zhēng)。組織到最后，真實(shí)的差距其實(shí)是人與人的差距，是一家人力資源組織與另一家人力資源組織的差距。

如果HR總是以靜態(tài)的眼光看待問(wèn)題，不提升自己，那么在工作中的抱怨也會(huì)越來(lái)越多，吐槽的事情也就會(huì)越來(lái)越多。

楊絳說(shuō)：“人雖然渺小，人生雖然短促，但是人能學(xué)，人能修身，人能自我完善，人的可貴在人自身。”

做HR也許真沒(méi)你想象的那么慘，在成長(zhǎng)的路上我們痛并快樂(lè)著。

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