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作為企業管理者，你是否歡迎你的下屬提意見、想法給你？

或許，你會認為下屬勇于說出自己的想法，這種不藏著、掖著的工作態度，是你所欣賞的。就像某企業曾經提出的口號：“在工作上，不敢犯錯誤的員工，不是好員工”。

但如果你遇到的員工，成天給你很多意見，遇到不理解的地方，總是需要你向他做出解釋，這時你會有什么感覺呢？

很多企業管理層，普遍面臨的問題是：時間管理。

每天上班都很忙，千頭萬緒，一到做總結的時候，有感嘆每天忙于事務性的工作，下屬不給力，自己忙暈頭。

實際上，這是因為自己被下屬給“逆向管理”了。

越是“自以為是”的員工，就越懂得如何逆向管理自己的上司。所以你可以發現，這樣的員工會以各種方式來占用你的工作時間。

這些員工往往會以虛心請教的方式來當“甩手掌柜”。因為當員工在執行過程中碰到棘手的事項時，一位好領導會是他們最佳的請教對象。

王力是部門經理，手下有一位主管，三個員工。在這樣的團隊架構中，主管的能力是非常關鍵的。而主管對于王力也很尊重，在執行中遇到問題就會第一時間找王力去做匯報，拿方法。

隨著業務發展速度的加快，王力身上背負的指標壓力更大。他需要將壓力拆解下去，由團隊一起發力完成。

面對新的挑戰，王力布置了很多任務給主管，而主管每次都拿著小本子記下來。王力也認為，現在團隊需要快速成長，自己耐心的培養主管也是理所當然的事情。

所以每次主管來求助，王力總是放下手頭的事情，幫助主管一起解決問題。這就導致王力時常要加班來完成自己的事。

雖然很累，但想著這是發展期的正常現象，自己要帶頭撐下去。

有天，王力打算去倒杯咖啡，在茶水間前聽到主管跟員工再說：“這幾件事，先等等。上面還沒給答復要怎么處理呢。等吃過飯了，我再去催催他。他這一慢，我們只能等著了唄”。

隨后，主管就跟員工一起討論中午要點些什么外賣。

這時，我們可以發現，整個團隊的角色被反轉了。

王力成了工作的主要承擔方。他很忙，手下的主管和員工反倒優哉游哉，主管甚至成了部門經理的“追債人”。

我們可以很明顯地看到，王力已經被他的手下給“逆向管理了”。

所以，當你的下屬帶著難題來找你的時候，第一反應如果是出手為下屬解決問題的話，那就很容易讓自己成為下屬的“員工”，而下屬則華麗地轉身為“你的監工”。

如果既想要培養下屬的能力，又避自己陷入被“逆向管理”的迷局中，你可以這么做：

1. 讓下屬帶著整理好的文字資料給你

把下屬的求助當回事，會有很多好處。

如果下屬只是簡單的口述，你獲得的參考信息就會很少。更糟的是，當你詢問起這件事時，下屬會告訴你：“這事我那天已經跟你提了，您也一直沒給我答復……”

但當我們讓下屬將求助問題文字化之后，可以有效避免這樣的難堪情況發生。

而且，將難題以文字方式進行表述時，大腦已經在潛意識中搜尋有效的線索與可能的問題解決方式。這是一種非常好的問題梳理方式。

同時，讓下屬帶好相關資料，也便于你能夠快速的掌握全部信息。

要是王力當時使用了這個方法，那么他的主管就不會處于閑置狀態。主管在遇到了問題之后，他需要先收集相關的資料，然后將事件進行梳理、提煉后制作成報告。

主管在這個報告的制作過程中，他自己的能力就在提升，小問題也能隨著資料的整理、了解得到解決。

剩下的就是呈現問題，讓主管給出自己的想法和意見，來和你做確認。

這也就是常說的：下屬提供給領導的應該是選擇題，而非填空題。

2. 給出文字報告的字數范圍

告訴下屬，給到你的應該是他整理以后的報告，而不是將所有資料簡單打包給你。

這份報告原則上不能超過一張A4紙。

如果超過了這個范圍，你可以評估一下，是下屬的整理思路不精準還是工作態度問題。

倘若評估下來，下屬的工作能力和態度沒有問題，那么就要對這項工作，作出調整。

或許是因為目前這個工作對于下屬來說，超出了他的個人工作范圍，可以給他增派協助人員或更換負責人。

3. 不迷戀員工的崇拜

當下屬來向我們求助時，我們能夠感受到下屬對我們的信任。我們也希望自己能夠為下屬提供有力的支撐，這會讓我們體驗到領導者良好的自我價值感。

但這樣就容易使我們在不知不覺中將下屬的事情接手過來自己做。就像王力接手了主管的事情，親力親為。

結果主管自身的職能被弱化，變成了上、下級之間的傳話筒而已。

這樣發展的結果就是：王力越來越忙，本該做的瞻望、建設類工作被耽誤，容易造成上級的不滿；主管的作用力越來越少，并在與下級的溝通中，營造出一種王力工作效率低下，需要承擔全部責任的感覺。

長此以往，整個部門的發展會每況愈下。

當你看到了這點之后，你就能更好的處理下屬的求助，避免進入被逆向管理的局面。

想要部門充滿生命力與活力，就需要每個人都明白自己的崗位職責，不推脫也不包攬。

4. 不充當員工的鬧鐘提醒

當部門業務發展迅速時，我們手頭可能有十幾件事項需要同時跟進。你會把事項分撥下去，很多時候你也會主動向員工問起執行進度。

但我們的精力是有限的，無法去盯每一個進度。如果手下的員工沒能做到主動匯報的話，那么你就會發現自己就像是員工的鬧鐘提醒。

到了某個時間點，你就會響鈴，提醒員工需要報告進度給到你。

所以，我們需要在布置任務的時候，就告訴員工匯報時間周期。如果在這個匯報時間節點之外，還有事項需要和你討論，那么就需要按照文中的第一點：帶好難題報告來找你商議。

落地執行很重要，但作為領導，我們更要重視前瞻性的工作，這才是領導者不可替代的競爭力。我們要把時間花在領導崗位上應該做的事，將員工應該做到的事還給員工。

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